¿Cómo lograr que los equipos no financieros participen en el reporting de sostenibilidad? Estrategias y aprendizajes desde la experiencia española
Lo que más frustra a los equipos financieros no es la falta de herramientas, sino la escasa implicación de otros departamentos en el reporting de sostenibilidad. Las razones abundan: agendas saturadas, desconocimiento sobre la relevancia de los datos ESG, o la percepción de que se trata de una obligación ajena. Sin embargo, cuando la responsabilidad de la sostenibilidad queda aislada en finanzas, el reporting pierde precisión y el potencial de mejora real se reduce. Un caso concreto: una empresa industrial española, tras varios intentos fallidos de recopilación de datos ambientales desde producción y compras, decidió modificar su enfoque. En vez de exigir informes adicionales, vinculó los indicadores de sostenibilidad a objetivos de equipo y reconocimientos internos. El cambio no fue inmediato, pero la participación aumentó progresivamente. El aprendizaje: la colaboración se estimula mejorando incentivos y explicando el impacto directo en la operativa diaria, no sólo cumpliendo con la normativa.
No basta con pedir colaboración: hace falta dotar a los equipos no financieros de recursos y contexto. Empresas que lograron avances reales apostaron por pequeñas formaciones a medida, en las que responsables de sostenibilidad presentaban ejemplos de cómo los datos recogidos influían en decisiones presupuestarias o en la elección de proveedores. Además, se crearon canales directos para resolver dudas sobre el uso de la información. Un caso relevante es el de una empresa de servicios que asignó a un “embajador ESG” en cada departamento, facilitando la traducción de objetivos globales en acciones concretas. Esta figura actúa como puente, reduciendo la fricción y aumentando la calidad de la información reportada. Al final, el esfuerzo extra se justifica: una mayor implicación genera datos más fiables y procesos de planificación más alineados con la realidad del negocio.
El escepticismo permanece: ¿de verdad compensa invertir tiempo en involucrar a todos los departamentos? Los resultados no son inmediatos, pero la experiencia de varias empresas españolas muestra que, a medio plazo, la integración transversal del reporting de sostenibilidad facilita la identificación de riesgos operativos y la generación de propuestas de mejora que van más allá del cumplimiento. En una empresa del sector retail, el trabajo conjunto entre finanzas, recursos humanos y operaciones permitió detectar oportunidades de optimización energética antes invisibles para cada área por separado. En síntesis, romper los silos organizativos no es fácil ni rápido, pero es el único camino para que la sostenibilidad deje de ser un trámite y se convierta en una herramienta estratégica en la planificación financiera.